В рамках вебинара от «Клуба деловых людей Украина» эксперт Ольга Садоха, консультант по организационному развитию, дизайнер и фасилитатор процессов стратегического планирования и командных сессий, раскрыла тему «Жизненная стойкость команды: как укрепить и развивать».
Она рассказала, что устойчивость бизнеса зависит прежде всего от того, кто находится в команде, насколько слаженно эта команда работает, насколько удается найти и сохранить в ней нужных людей, поддерживать их мотивацию, вовлеченность.
Рассказывая об стойкости команды, спикер применила метафору из сейсмологии. «Сейсмическая устойчивость бизнеса» – это предел его прочности: какого балла землетрясение оно выдержит и что можно делать, чтобы показатель сейсмостойкости повышать. Одним из способов это сделать является идентичность организации.
Продолжая сравнение сейсмостойкости зданий с прочностью бизнеса, спикер упомянула о строениях инков, которые отличались чрезвычайно тщательной и плотной подгонкой каменных блоков друг к другу без использования строительных растворов. Несмотря на то что блоки были неправильной формы и разных размеров, они были отшлифованы настолько качественно, что между ними нельзя просунуть и лезвие ножа или даже лист бумаги. Во время землетрясений малой и средней мощности кладка оставалась практически неподвижной, а во время сильных – камни «танцевали» на своих местах, не теряя взаимного расположения, а после завершения землетрясения возвращались на свои места.
Фото из открытых источников.
Таким образом, если люди, процессы, правила и принципы, которыми руководствуются в компании, – это камни, то организационная культура, идентичность помогают эти камни подбирать и отшлифовывать. Сильная и здоровая культура делает бизнес более жизнеспособным, а токсичная культура, как правило, разрушает команду и компанию вообще без землетрясений. Поэтому важно понимать, является ли культура компании здоровой.
Примером нездоровой культуры может служить декларация на сайте одних ценностей, в то время как в жизни компания руководствуется совсем другими. Так, на сайте может быть написано: «Наш клиент – это самое главное лицо в нашем бизнесе», но работники даже не обучены работать с клиентами, бизнес просто не инвестирует средства в обучение. И у самих сотрудников возникает диссонанс, ведь есть декларация о том, что клиент является ценностью, а на самом деле происходит иначе. А владелец может еще и усилить этот диссонанс, сказав, что в жалобах нет ничего плохого, мол, клиентов и так достаточно, если немного отвалится, отсыплется – ничего страшного, и так хватит. Тогда вопрос – зачем писать такое на сайте?
Чем меньше соответствуют декларируемые вещи тому, что происходит внутри, тем менее устойчива корпоративная культура, тем менее она здорова и менее сплоченной является команда. Люди в такой команде часто просто выживают.
«Хорошей метафорой к организационной культуре является также айсберг. В ходе управленческих исследований мы с коллегами обнаруживаем, что политики, процедуры – это то, что сверху. А когда спрашиваем, какими принципами люди руководствуются в бизнесе, анализируем ответы 10-15-20 человек, исследуем, что написано в документах, на сайте, мы видим разницу. Одно написано на бумаге, другое происходит в жизни», – констатирует Ольга.
|
Компания утверждает, что так делает |
|
Стратегия |
|
Видение |
|
Ценности |
|
Цели |
|
Структура |
|
Политики |
|
Процедуры |
|
Компания действительно так делает (настоящая корпоративная культура) |
|
Верования |
|
Распространенные предубеждения |
|
Традиции |
|
Что для нас важно |
|
Неписаные правила |
|
Нормы |
|
Истории |
|
Ощущения |
Всегда ли такое несоответствие настолько плохо? Не всегда – утверждает спикер. Но подчеркивает, что нужно, чтобы одно к другому было приведено максимально, чтобы не было существенных разногласий. На самом деле командой руководит не то, что написано, и даже не то, что проговаривается, а происходящее на самом деле и то, во что люди верят.
Например, сотрудники могут верить в то, что только очень много работая, спасая всех, кто обращается в организацию, они могут выполнить свою миссию. Также могут быть распространены предубеждения: не ходить во вторник к руководителю с какими-либо проблемами, потому что в эти дни у него совещание директоров, после которого у него часто плохое настроение. Бывают приняты и определенные традиции: совещания по понедельникам. Нужны ли они – неизвестно, но так сложилось исторически.
Очень интересными могут быть ответы на вопрос, кто является героем в компании, какие истории о героях в том или ином бизнесе. Часто рассказывают о ком-то из бывших или нынешних сотрудников, являющихся ярким примером истории успеха в команде. Также показательны истории об антигероях, чьи действия, наоборот, не приветствуются.
Тогда можно измерить то, поддерживают ли верования, предубеждения, традиции, неписаные правила движение компании к реализации стратегии или это, наоборот, тормозит команду, останавливает бизнес, забирает энергию. Эти моменты очень важно отслеживать.
«Чтобы определить, о чем мы, рекомендую прочитать книгу “Начни с почему”. Когда я прочла ее, среди прочих сентенций мне понравилась такая: “Если вы наймете человека только потому, что он может выполнять эту работу, он будет работать за ваши деньги. Но, если вы наймете людей, которые верят в то же, что и вы, они будут работать на вас потом, слезами и кровью”. Это достаточно радикальное выражение. Сейчас мы видим, что это действительно работает, люди действительно присоединяются. На этом работают волонтерское движение, неправительственные организации, благотворительные фонды, начинающиеся на энтузиазме. То же самое и в бизнесе: если люди верят в миссию компании, знают, что то, что декларируется, так есть и на самом деле и это ценно, они будут держаться и работать для того, чтобы так было и дальше. Тем более если это им близко. Если это не будет им близко, их нужно будет поощрять только растущей зарплатой», – заверяет Ольга.
Именно поэтому так важно подбирать в команду и удерживать тех людей, которые верят в то же, что и компания, для кого миссия, назначение деятельности бизнеса близки. Если есть совпадение частных целей и потребностей с целями и возможностями организации, появляется общее мотивирующее поле. Тогда, возможно, нужно прикладывать меньше усилий, чтобы мотивировать людей.
Также нужно тщательно подбирать людей в команду. Еще лет 15 назад о подборе людей по ценностям вообще никто не говорил, бизнес вообще не оперировал такими понятиями. Однако, как утверждает спикер, если человек, чьи жизненные принципы, ценности расходятся с теми принципами, ценностями, которыми живут люди в сложившейся команде, этот человек в команде надолго не продержится. Это не потому, что люди плохие или компания плохая – они просто не совпадают. Это вещи из сферы эмоций, и они оказывают большое влияние на то, насколько сплоченной становится команда и насколько хорошо людям работать вместе.
Корпоративная культура – это та вещь, которая дает ответы на два важных вопроса:
1. Зачем мы делаем то, что мы делаем?
Для людей, особенно когнитивного труда, очень важно понимать смыслы. Не просто делать эту monkey job, потому что так сказали, потому что так надо, а понимать, зачем это делать. Поэтому руководителю следует регулярно говорить об этом людям: зачем делать то, что они делают, почему это важно, куда дальше идет результат, на что влияют выполненные действия и на что влияет бездействие. Ошибкой является не говорить об этом, потому что якобы это очевидно и само собой разумеется. Однако то, что очевидно для одного человека, далеко не очевидно для другого. А то, что важно для одного человека, может быть не важно для другого. В организации людей объединяет понятие «общее зачем» – общее понимание, общее стремление. Это «зачем» не является взглядом внутрь команды, это взгляд наружу: какую пользу компания приносит сообществу, в котором работает, своим клиентам, обществу в целом, а также что потеряют эти клиенты, общество, если компания прекратит делать то, что делает.
2. Как мы это делаем? Какими принципами и правилами мы руководствуемся, что для нас очень хорошо, а что является табу?
Эти границы помогают воплощать «зачем». Хочет компания или не хочет, организационная культура в ней есть, уверяет Ольга. Люди приходят со своими убеждениями, установками, воспитанием, характером, принципами, ценностями, и эта культура складывается определенным стихийным образом. А когда в команде что-то происходит не так и менеджер или владелец бизнеса начинает говорить: «Это что-то не мое, это не мои люди», это значит, что во время отбора и удержания сотрудников упустили из виду «зачем» и ценности кандидата. Его взяли, потому что он классный специалист. Это ничего, что для него честность, ответственность не так важны, как для команды – можно просто заплатить ему достаточно денег. Игнорирование таких вещей плохо отражается на том, какие люди попадают в команду.
«Когда-то я принимала участие в отборе, и очень часто велись разговоры о том, что для кандидата важно в работе, какие правила он никогда не нарушит, а из-за чего может встать и уйти – и даже все равно, что там произойдет с его трудовой книжкой. Такие вопросы, возможно, звучат несколько радикально, но благодаря им можно услышать о самых важных вещах для человека, которые он хочет получить, присоединившись к команде», – отмечает эксперт.
Что важно, когда речь идет о культуре: люди верят скорее тому, что компания делает, чем тому, что говорит. Поэтому руководству следует следить за тем, что оно говорит и что делает, и за тем, как выглядит при этом – во всем должно быть соответствие. Даже «добрый день» можно сказать по-разному, и уже можно определить, действительно ли человек искренне пожелал доброго дня или просто произнес формальную фразу вежливости.
Также менеджер может сказать: «Для нас очень важно добиться результата. Этот результат нам необходим для того, чтобы мы достигли нашей миссии». Или он может сказать: «От нас требуют добиться этого результата, потому что говорят, что это очень нужно компании». В каком случае команда быстрее зарядится на достижение этого результата и поверит менеджеру?
На самом деле, как утверждает Ольга, ни в первом, ни во втором. Потому что в первом это будет наиграно, а во втором – менеджер сам не верит в цели, о которых заявляет, но честно говорит, мол, давайте просто сделаем для них. Возможно, во втором случае ему поверят быстрее. Вопрос только в том, во что поверят: что результатов точно нужно достичь, потому что они важны, или в то, что результаты нужно дать, потому что их кто-то ждет.
Все в компании, ее культуре и команде начинается с «зачем», с миссии: «мы есть – чтобы что?». На командных сессиях, отмечает эксперт, когда есть потребность в командообразовании, часто начинают разговор с того, зачем вообще нужна команда, какая ее миссия. И самой команде важно это понимать.
Когда спросить у владельцев бизнеса, о чем их бизнес, чаще всего они выбирают ответ из круга «Что?». Например, «мы производим тракторы», «мы вяжем носки» или что-то еще. И когда спросить: «Вы это делаете, чтобы что?», им бывает сложно это вербализовать. Но это важно. В малом бизнесе, по наблюдениям эксперта, это все в голове у владельца, часто миссию видит только он. Другие люди начинают догадываться, о чем бизнес, исходя из поведения владельца. Поэтому очень важно, чтобы поведение отвечало словам. А еще важнее – говорить об этом людям, обсуждать с командой, зачем мы есть, для чего мы как бизнес, как мы делаем то, что мы делаем, а уже потом – о целях, стратегии и остальном.
Следует также говорить о своих людях в команде, о том, по каким критериям можно определить, кто является своим командным игроком, «людьми моей мечты». Когда людей набирают в команду, удерживают их, очень важно составить перечень характеристик, по которым можно определить, что это «свои» люди. В них нужно инвестировать усилия, время, деньги, развивать, обучать их, чтобы они имели черты, близкие владельцу или руководству. Также в команде важно доверять людям. А доверие не возникает через один час.
У каждой компании свой список таких параметров, согласно которым определяют, что кандидат впишется в команду. В него можно внести ценности, жизненные принципы людей, которыми они руководствуются, принимая важное для себя решение. Если же эти принципы и ценности совпадают с принятыми в компании, то это и есть «свой» человек. И даже если участники команды спорят, все равно будут вещи, которые их объединяют.
Все люди руководствуются разными принципами, но есть такие, которые именно этой компании могут не подойти. В таком случае сотрудничество может осложниться или вообще стать невозможным, доверять друг другу будет трудно. Компетенция, так называемые hard skills – это тоже очень важная вещь. Ведь устойчивая, продуктивная команда сплачивается ценностями, удерживается благодаря мотивации, которая совпадает с возможностями компании, и умеет делать все для того, чтобы добиваться целей, умеет работать вместе.
Как различить людей в процессе трудоустройства: тех, кто просто говорит то, что будет правильно сказать, но не разделяет такой позиции, и тех, кто действительно этого придерживается. Ольга советует применить технику постановки вопросов о примере из прошлого. Так, если нужно узнать, как кандидат относится к возможности взаимопомощи среди коллег, его следует попросить рассказать о ситуации, когда ему нужно было сделать свою работу и для этого требовалась помощь коллег. Можно спросить, что это была за ситуация, как кандидат справлялся с ней, что делал для решения задачи, как реагировали другие люди, что было результатом, насколько тот результат отвечал ожиданиям кандидата, что бы он сделал по-другому сейчас, чтобы полученный результат был лучше. Так можно узнать, умеет ли человек договариваться, быть частью взаимодействия.
Можно применить тот же конструктор вопросов и для выяснения другой стороны ситуации: то есть попросить рассказать о ситуации, когда коллега, с которым кандидату было не очень комфортно сотрудничать, обратился к нему за помощью, а у него в это время была куча работы. И здесь очень важно обратить внимание на то, как человек отвечает. Возможно, он употребляет слово «мы» – и тогда не факт, что речь идет о нем лично.
Вообще, может быть несколько версий употребления этого местоимения, подчеркивает спикер. Во-первых, человек может быть настолько командным, что ему сложно отделить себя от других. Тогда необходимо намеренно уточнить, как именно этот человек поступал в той либо другой ситуации. Во-вторых, он может прятаться за других. В-третьих, может философствовать, и это может звучать примерно так: «В этой ситуации было бы хорошо…». Ничего плохого здесь нет, но не факт, что человек действительно будет так делать. И чтобы отсеять именно философствование, опять же следует спросить: «А что будете делать конкретно вы?». Это не очень комфортный вопрос, люди иногда убегают от него, в таком случае стоит спросить о чем-то другом и потом вернуться.
Кроме того, следует ориентироваться в своих вопросах на недалекое прошлое, не 15 или 20 лет назад, а на горизонт до трех лет. И обязательно должны обсуждаться действия конкретного человека. Следует послушать его выводы и на их основе спросить, почему он решил поступить именно так. И не потому, что это не резонирует со взглядами руководителя, а чтобы понять логику человека, то, чем он руководствуется. Учитывая ответы, следует выбирать или не выбирать человека на должность в команде.
На вопрос, почему кандидат уволился с предыдущего места работы, прямого ответа, скорее всего, не будет. Спикер рассказала, что в свое время изобрела вопросы, которые работали лучше:
Именно в таком случае можно услышать о мотивации, важных принципиальных вещах для человека, о том, как он ладит с другими.
«Собеседования – вообще отдельная тема, – говорит Ольга. – Если говорить о команде, то следует наблюдать за людьми и за тем, как они ведут себя. Наблюдательность, умение отслеживать реакции и анализировать – это очень хорошая компетенция для руководителей и менеджеров».
Когда руководитель принимает решение, кого оставлять, а кого уволить, он должен выбирать тех, кто близок ему по целям, ценностям, принципам. Конечно, компетентность тоже важна, но, если ценности расходятся, компетентность свою важность теряет. Такого человека начинают просто терпеть, и это точно токсичные отношения.
«У меня были бюджеты на обучение, – рассказывает эксперт, – и моя задача была использовать их как можно эффективнее, чтобы компания, в которой я работаю, получила именно то, что ей нужно. Поэтому, когда вы принимаете решение о том, каким вещам и кого следует учить, необходимо оценивать свои стратегические цели, а также то, каких тактических и операционных целей следует достичь. Также нужно выяснить, что ваши люди должны понимать и знать, чтобы достигнуть этих целей. Далее следует проанализировать, кто что умеет и кто что знает. Для этого не нужны какие-нибудь массивные инструменты, все это также можно понять благодаря наблюдению и разговорам. Для этого у руководителя есть такой формат встречи, как один на один, есть анализ выполнения. Если у человека что-то не получается, нужно спросить у него о причине, факторах, которых ему не хватает, чтобы добиться успешного результата. Чаще всего люди сами знают, чего им не хватает».
При выборе людей, которых следует обучить, следует привязываться к их функциональным обязанностям, задачам, которые ставятся перед людьми сейчас и которые будут ставиться через два, три месяца, полгода и год. Ведь есть вещи, для обучения которым нужно длительное время. Также обязательно нужно иметь план действий, отмечает Ольга. Индивидуальный план развития – это документ, имеющийся в крупных компаниях, но его можно использовать и в малом бизнесе. Для этого можно просто поговорить с человеком, объяснить ему, что у него получается хорошо, а что нет, спросить, что ему нужно, чтобы получалось хорошо. Возможно, нужно провести дополнительное обучение, следовательно, следует выбрать тот способ обучения или комбинации способов, которые являются для компании приемлемыми с точки зрения и финансов, и времени.
Лучший способ обучения – прямо на рабочем месте, через непосредственную деятельность. Здесь уже вопрос управленческих навыков руководителя, его умения развивать людей через постановку перед ними задач, все более и более сложных, умение инструктировать, менторить, быть наставником или находить наставников для новичков среди команды.
Ведь, хотя тренинг или вебинар даст человеку какие-то знания, возможно, даже определенные базовые навыки, но, если их не использовать сразу же, от них останется 5% знаний на определенный период.
И еще следует разговаривать с каждым отдельным человеком, ведь каждый тоже сам знает, какие способы обучения действуют на него: кому-то достаточно прочитать, послушать, а кто-то хочет посмотреть, как это делают другие, попытаться сделать самому и услышать возможные исправления. Это может быть ужасно неудобный способ для руководителя, но для сотрудника он будет самым действенным.
«Из моего опыта. У меня в команде бывало минимум три человека, максимум – 28, причем половина работала удаленно. Я поняла, что, когда я навязывала свой способ обучения, для 70% он не работал. Они не учились, и я злилась. Потом я подумала, как же их нужно учить, если так не получается. Но зачем что-то придумывать, если можно просто спросить. На одной из рабочих конференций я спросила людей, как они вообще учатся, кто как учился в институте, что помогало усваивать материал. Я поняла, что у меня есть половина людей, которые учатся через действие, которые говорят – покажи, а теперь дай я попробую, потом почитаю и что-нибудь еще себе добавлю. Хотя лично для меня действует совсем другой способ обучения».
Если компания инвестирует в развитие людей, ей следует помнить важную вещь: люди, которых нужно удерживать – это ключевые сотрудники для компании. Ключевые люди – это те, у кого есть компетентность и у кого совпадают ценности и цели с компанией, те, у кого есть потенциал, которые, возможно, еще не очень хорошо умеют делать то, что делают, но имеют достаточно энтузиазма и достойны вложенных в них инвестиций.
Привлечение – в этом случае это не о рекрутинге. Это скорее о включенности или невключенности сотрудника в работу.
Все, что предлагают работодатели, – это возможности для кандидата, среди которых он выбирает те, на которые откликается его душа. Будь то развитие, связи и социализация или надежность – что угодно, что важно для него. И иногда в этом списке может даже не быть денег. Например, речь может идти о неприбыльных организациях и волонтерах. И в этом контексте выделяется мотивация. В начале войны сотрудники многих компаний настолько погрузились в волонтерство, что возник серьезный дисбаланс, когда они перестали выполнять свои обязанности.
«Ко мне на коучинг обратился руководитель с жалобой на сотрудницу, которой он поставил ультиматум: “Если ты будешь так много волонтерить, я не буду платить тебе деньги”. И она ответила: “Хорошо, тогда я ухожу”. Она просто встала и вышла и больше не вернулась к этому руководителю», – рассказала эксперт о случае из практики.
Деньги не мотивируют, деньги – это инструмент, утверждает Ольга. Если речь идет о важных потребностях, деньги являются инструментом для удовлетворения этих потребностей. Деньги нужны, мы живем в обществе денег, они помогают удовлетворять очень много потребностей, начиная с физиологических и заканчивая потребностями в безопасности, статусе. Поэтому руководители должны знать, какие важные потребности могут удовлетворять люди, работая в компании. Это ее employer value proposition, ценностное предложение работодателя, которым можно притянуть тех людей, которых его возможности будут привлекать. У людей есть потребности, у компании есть возможности. Важно, чтобы они совпадали. Если у человека есть потребность в карьерном росте, а компания является маленьким бизнесом, это уже не совпадение. Можно, конечно, взять этого человека, но надолго его удержать не удастся.
Инструмент на основе 12-факторной модели мотиваторов Мартина – Ричи предусматривает ранжирование потребностей по важности, а также степени их удовлетворенности на текущий момент. Он поможет разобраться с тем, чего желают сотрудники.
У компании могут быть свои потребности, у сотрудников – свои, они могут не совпадать, да и не должны. В конечном счете удовлетворение этих потребностей может быть невыгодно для компании, противоречить ее ценностям и стратегическим целям. Поэтому она должна понимать, что у нее есть в арсенале возможностей, и привлекать и удерживать тех людей, где есть совпадение.
Ольга Садоха советует руководителям не прибегать к таким действиям или бездействию:
