У межах вебінару від «Клубу ділових людей Україна» експертка Ольга Садоха, консультант з організаційного розвитку, дизайнерка та фасилітаторка процесів стратегічного планування і командних сесій, розкрила тему «Життєва стійкість команди: як зміцнити і розвивати».
Вона розповіла, що стійкість бізнесу залежить передусім від того, хто є в команді, наскільки злагоджено ця команда працює, наскільки вдається знайти і зберегти в ній потрібних людей, підтримувати їхню мотивацію, залученість.
Розповідаючи про стійкість команди, спікерка застосувала метафору із сейсмології. «Сейсмічна стійкість бізнесу» – це межа його міцності: якого балу землетрус він витримає і що можна робити, щоб показник сейсмостійкості підвищувати. Одним зі способів це зробити є ідентичність організації.
Продовжуючи порівняння сейсмостійкості будівель із міцністю бізнесу, спікерка згадала про будівлі інків, які вирізнялись надзвичайно ретельним та щільним припасовуванням кам’яних блоків одне до одного без використання будівельних розчинів. Попри те що блоки були неправильної форми і різних розмірів, вони були відшліфовані настільки якісно, що між ними не можна просунути і лезо ножа чи навіть аркуш паперу. Під час землетрусів малої та середньої потужності кладка залишалася практично нерухомою, а під час сильних – камені «танцювали» на своїх місцях, не втрачаючи взаємного розташування, а після завершення землетрусу поверталися на свої місця.
Фото з відкритих джерел.
Таким чином, якщо люди, процеси, правила і принципи, якими керуються у компанії, – це камені, то організаційна культура, ідентичність допомагають ці камені добирати і відшліфовувати. Сильна і здорова культура робить бізнес більш життєздатним, а токсична культура зазвичай руйнує команду й компанію взагалі без землетрусів. Тому важливо розуміти, чи є культура компанії здоровою.
Прикладом нездорової культури може бути декларація на сайті одних цінностей, у той час як у житті компанія керується зовсім іншими. Так, на сайті може бути написано: «Наш клієнт – це найголовніша особа в нашому бізнесі», але працівники навіть не навчені працювати з клієнтами, бізнес просто не інвестує кошти в навчання. І в самих співробітників виникає дисонанс, адже є декларація про те, що клієнт є цінністю, а насправді відбувається інакше. А власник може ще й посилити цей дисонанс, сказавши, що в скаргах нема нічого поганого, мовляв, клієнтів і так достатньо, якщо трохи відвалиться, відсиплеться – нічого страшного, і так вистачить. Тоді запитання – для чого писати таке на сайті?
Що менше відповідають декларовані речі тому, що відбувається всередині, то менш стійкою є корпоративна культура, то менш вона є здоровою і менш згуртованою є команда. Люди в такій команді часто просто виживають.
«Хорошою метафорою до організаційної культури є також айсберг. Під час управлінських досліджень ми з колегами виявляємо, що політики, процедури – це те, що зверху. А коли запитуємо, якими принципами люди керуються у бізнесі, аналізуємо відповіді 10-15-20 людей, досліджуємо, що написано в документах, на сайті, бачимо різницю. Одне написано на папері, інше відбувається в житті», – констатує Ольга.
Компанія стверджує, що так робить |
Стратегія |
Візія |
Цінності |
Цілі |
Структура |
Політики |
Процедури |
Компанія насправді так робить (справжня корпоративна культура) |
Вірування |
Розповсюджені застереження |
Традиції |
Що для нас вартісне |
Неписані правила |
Норми |
Історії |
Відчуття |
Чи завжди така невідповідність є аж настільки поганою? Не завжди – стверджує спікерка. Але наголошує, що потрібно, щоб одне до другого було приведено максимально, щоб не було разючих розбіжностей. Насправді командою керує не те, що написано, і навіть не те, що проговорюється, а те, що відбувається насправді, те, у що люди вірять.
Наприклад, співробітники можуть вірити в те, що лише дуже багато працюючи, рятуючи всіх, хто звертається до організації, вони можуть виконати свою місію. Також можуть бути розповсюджені застереження: не ходити у вівторок до керівника з якимись проблемами, тому що у ці дні у нього нарада директорів, після якої він часто має поганий настрій. Бувають заведені і певні традиції: наради по понеділках. Чи потрібні вони – невідомо, але так склалося історично.
Дуже цікавими можуть бути відповіді на запитання, хто є героєм у компанії, які є історії про героїв у тому чи іншому бізнесі. Часто розповідають про когось із колишніх або теперішніх співробітників, які є яскравим прикладом історії успіху в команді. Також показовими є історії про антигероїв, чиї дії, навпаки, не вітаються.
Тоді можна виміряти те, чи ті вірування, застереження, традиції, неписані правила підтримують рух компанії до реалізації стратегії чи це, навпаки, гальмує команду, зупиняє бізнес, забирає енергію. Ці моменти дуже важливо відстежувати.
«Щоб визначити, про що ми, рекомендую прочитати книгу “Почни з чому”. Коли я прочитала її, з-поміж інших сентенцій мені сподобалась така: “Якщо ви наймете людину тільки тому, що вона може виконувати цю роботу, вона буде працювати за ваші гроші. Але, якщо ви наймете людей, які вірять у те ж саме, що і ви, вони працюватимуть на вас потом, сльозами і кров’ю”. Це доволі радикальний вислів. Нині ми бачимо, що це справді працює, що люди справді доєднуються. На цьому працюють волонтерський рух, неурядові організації, доброчинні фонди, які починаються на ентузіазмі. Те ж саме і в бізнесі: якщо люди вірять у місію компанії, знають, що те, що декларується, так є і насправді і це є цінним, вони триматимуться і працюватимуть для того, щоб так було і надалі. Тим паче якщо це їм близьке. Якщо це не буде їм близьке, їх потрібно буде заохочувати лише дедалі більшою зарплатою», – запевняє Ольга.
Саме тому так важливо добирати в команду й утримувати тих людей, що вірять у те саме, що і компанія, для кого місія, призначення діяльності бізнесу є близькими. Якщо є збіг приватних цілей і потреб із цілями й можливостями організації, утворюється спільне мотивувальне поле. Тоді, можливо, потрібно докладати менше зусиль для того, щоб мотивувати людей.
Також потрібно бути ретельними під час добору людей у команду. Ще років 15 тому про добір людей за цінностями взагалі ніхто не говорив, бізнес взагалі не оперував такими поняттями. Однак, як стверджує спікерка, що, якщо людина, чиї життєві принципи, цінності розходяться з тими принципами, цінностями, якими живуть люди у сформованій команді, ця людина у команді надовго не втримається. Це те тому, що люди погані чи компанія погана – вони просто не збігаються. Це речі зі сфери емоцій, і вони мають великий вплив на те, наскільки згуртованою стає команда і наскільки добре людям працювати разом.
Корпоративна культура – це та річ, яка дає відповіді на два важливі запитання:
1. Навіщо ми робимо те, що робимо?
Для людей, особливо когнітивної праці, дуже важливо розуміти смисли. Не просто робити оцю monkey job, тому що так сказали, тому що так треба, а розуміти, навіщо це робити. Тому керівнику слід регулярно говорити про це людям: навіщо робити те, що вони роблять, чому це важливо, куди далі йде результат, на що впливають виконані дії і на що впливає бездіяльність. Помилкою є не говорити про це, бо нібито воно саме собою розуміється, є очевидним. Однак, те, що очевидно для однієї людини, далеко не очевидно для іншої. А те, що важливо для однієї людини, може не бути важливо для іншої. В організації людей об’єднує поняття «спільне навіщо» – спільне розуміння, спільне прагнення. Це «навіщо» не є поглядом всередину команди, це погляд назовні: яку користь компанія приносить спільноті, в якій працює, своїм клієнтам, суспільству, а також що втратять ці клієнти, спільнота, суспільство, якщо компанія припинить робити те, що робить.
2. Як ми це робимо? Якими принципами і правилами ми керуємось, що для нас є дуже добре, а що є табу?
Ці межі допомагають втілювати «навіщо». Хоче компанія чи не хоче, організаційна культура в ній є, запевняє Ольга. Люди приходять зі своїми переконаннями, установками, вихованням, характером, принципами, цінностями, і ця культура складається певним стихійним чином. А коли в команді щось відбувається не так і менеджер чи власник бізнесу починає говорити: «Це щось не моє, це не мої люди», це означає, що під час добору й утримання співробітників випустили з уваги оце «навіщо» і цінності кандидата. Його взяли, тому що він класний фахівець. Це нічого, що до нього чесність, відповідальність не є такими важливими, як для команди – можна просто заплатити йому достатньо грошей. Ігнорування таких речей недобре відбивається на тому, які люди потрапляють у команду.
«Колись я брала участь у доборі, і дуже часто велись розмови про те, що для кандидата важливо у роботі, яких правил він ніколи не порушить, а через що може встати й піти – і навіть байдуже, що там станеться з його трудовою книжкою. Такі запитання, можливо, звучать трохи радикально, але завдяки ним можна почути про ті найважливіші речі для людини, які вона хоче отримати, долучившись до команди», – наголошує експертка.
Що важливо, коли йдеться про культуру: люди вірять радше тому, що компанія робить, ніж тому, що каже. Тому керівництву варто стежити за тим, що воно говорить і що робить, і тим, який вигляд при цьому має – у всьому має бути відповідність. Навіть «добрий день» можна сказати по-різному, і вже можна визначити, чи й справді людина щиро побажала доброго дня чи просто вимовила формальну фразу ввічливості.
Також менеджер може сказати: «Для нас дуже важливо досягнути результату. Цей результат нам потрібен для того, щоб ми досягли нашої місії». Або він може сказати: «Від нас вимагають досягти цього результату, бо кажуть, що це дуже потрібно компанії». У якому випадку команда швидше зарядиться на досягнення цього результату і швидше повірить менеджеру?
Насправді, як стверджує Ольга, ні в першому, ні в другому. Тому що в першому це буде награно, а в другому – менеджер сам не вірить у ті цілі, про які говорить, але чесно каже, мовляв, давайте просто зробимо для них. Можливо, у другому випадку йому повірять швидше. Питання тільки в тому, у що повірять: що результатів точно потрібно досягнути, бо вони важливі, чи в те, що результати треба дати, бо на них хтось чекає.
Усе в компанії, її культурі і команді починається з «навіщо», з місії: «ми є – щоб що?». На командних сесіях, зауважує експертка, коли є потреба в командотворенні, часто розпочинають розмову з того, навіщо взагалі потрібна команда, які її місія. І самій команді важливо це розуміти.
Коли запитати у власників бізнесу, про що їхній бізнес, найчастіше вони обирають відповідь із кола «Що?». Наприклад, «ми виробляємо трактори», «ми в’яжемо шкарпетки» абощо. І коли запитати: «Ви це робите, щоб що?», їм буває складно це вербалізувати. Але це важливо. У малому бізнесі, за спостереженнями експертки, це все в голові у власника, часто місію бачить лише він. Інші люди починають здогадуватись, про що бізнес, виходячи з поведінки власника. Тому дуже важливо, щоб поведінка відповідала словам. А ще важливіше – говорити про це людям, обговорювати з командою, навіщо ми є, для чого ми є як бізнес, як ми робимо те, що ми робимо, а вже потім – про цілі, стратегію та решту.
Варто також говорити про своїх людей у команді, про те, за якими критеріями можна визначити, хто є своїм командним гравцем, «людьми моєї мрії». Коли людей набирають у команду, утримують їх, дуже важливо скласти перелік характеристик, за якими можна визначити, що це «свої» люди. У них потрібно інвестувати зусилля, час, гроші, розвивати, навчати їх, щоб вони мали риси, які близькі власнику чи керівництву. Також у команді важливо довіряти людям. А довіра не виникає за одну годину.
У кожної компанії свій список таких параметрів, за якими визначають, що кандидат впишеться в команду. До нього можна внести цінності, життєві принципи людей, якими вони керуються, коли ухвалюють важливе для себе рішення. Якщо ж ці принципи і цінності збігаються з заведеними у компанії, то це і є «своя» людина. І навіть якщо учасники команди сперечаються, однаково будуть речі, які їх об’єднують.
Всі люди керуються різними принципами, але є такі, які конкретно цій компанії можуть не підійти. У такому разі співпраця може ускладнитися або й взагалі стати неможливою, довіряти одне одному буде важко. Компетенція, так звані hard skills – це теж дуже вагома річ. Адже стійка, продуктивна команда згуртовується цінностями, втримується завдяки мотивації, яка збігається з можливостями компанії, і вміє робити все для того, щоб досягати цілей, вміє працювати разом.
То як розрізнити людей у процесі працевлаштування: тих, хто просто каже те, що буде правильно сказати, але не розділяє такої позиції, і тих, хто справді цього дотримується. Ольга радить застосувати техніку постановки запитань про приклад із минулого. Так, якщо потрібно дізнатись, як кандидат ставиться до можливості взаємодопомоги серед колег, його слід попросити розповісти про ситуацію, коли йому потрібно було зробити свою роботу і для цього була потрібна допомога колег. Можна запитати, що це була за ситуація, як кандидат давав собі раду у ній, що робив для вирішення завдання, як реагували інші люди, що було результатом, наскільки той результат відповідав очікуванням кандидата, що б він зробив по-іншому зараз, щоб отриманий результат був кращим. Так можна дізнатись про те, чи вміє людина домовлятися, бути частиною взаємодії.
Можна застосувати той самий конструктор запитань і для з’ясування іншого боку ситуації: тобто попросити розповісти про ситуацію, коли колега, з яким кандидату було не дуже комфортно співпрацювати, звернувся до нього по допомогу, а у нього у цей час була купа роботи. І тут дуже важливо звернути увагу на те, як людина відповідає. Можливо, вона вживає слово «ми» – і тоді не факт, що йдеться особисто про неї.
Взагалі, може бути кілька версій вживання цього займенника, підкреслює спікерка. По-перше, людина може бути настільки командною, що їй складно відокремити себе від інших. Тоді потрібно навмисне уточнити, що конкретно ця людина робила у тій чи іншій ситуації. По-друге, вона може ховатися за інших. По-третє, може філософствувати, і це може звучати приблизно так: «У цій ситуації було б добре…». Нічого поганого тут нема, але не факт, що людина справді так робитиме. І щоб відсіяти саме філософствування, знову ж таки слід запитати: «А що робитимете конкретно ви?». Це не дуже комфортне запитання, люди часом втікають від нього, в такому разі варто запитати про щось інше і згодом повернутись.
Крім того, слід орієнтуватись у своїх запитаннях на недалеке минуле, не 15 чи 20 років тому, а на горизонт до трьох років. І обов’язково мають обговорюватись дії конкретної людини. Варто послухати її висновки і на їхній основі запитати, чому вона вирішила вчинити саме так. І не тому, що це не резонує з поглядами керівника, а для того щоб зрозуміти логіку людини, те, чим вона керується. З огляду на відповіді і слід обирати чи не обирати людину на посаду у команді.
На запитання, чому кандидат звільнився з попереднього місця роботи, прямої відповіді, найімовірніше, не буде. Спікерка розповіла, що свого часу винайшла запитання, які працювали краще:
Саме у такому разі можна почути про мотивацію, про важливі принципові речі для людини, про те, як вона ладнає з іншими.
«Співбесіди – взагалі окрема тема, – каже Ольга. – Якщо говорити про команду, то слід спостерігати за людьми і за тим, як вони поводяться. Спостережливість, вміння відстежувати реакції й аналізувати – це дуже хороша компетенція для керівників і менеджерів».
Коли керівник ухвалює рішення, кого залишати, а кого звільнити, він має обирати тих, хто близький йому за цілями, цінностями, принципами. Звісно, компетентність теж важлива, але, якщо цінності розходяться, компетентність свою важливість втрачає. Таку людину починають просто терпіти, і це точно токсичні відносини.
«У мене були бюджети на навчання, – розповідає експертка, – і моє завдання було використати їх якомога ефективніше, щоб компанія, у якій я працюю отримала саме те, що їй потрібно. Тому, коли ви приймаєте рішення про те, яким речам і кого слід вчити, необхідно оцінювати свої стратегічні цілі, а також те, яких тактичних і операційних цілей слід досягнути. Також потрібно з’ясувати, що ваші люди мають розуміти і знати, щоб цих цілей досягати. Далі варто проаналізувати, хто що вміє і хто що знає. Для цього не потрібні якісь масивні інструменти, все це також можна збагнути завдяки спостереженню і розмовам. Для цього у керівника є такий формат зустрічі, як сам на сам, є аналіз виконання. Якщо у людини щось не виходить, потрібно запитати у неї про причину, фактори, яких їй не вистачає, щоб досягти успішного результату. Найчастіше люди самі знають, чого їм не вистачає».
Під час вибору людей, яких слід навчати, варто прив’язуватися до їхніх функціональних обов’язків, завдань, які ставляться перед людьми зараз і які будуть ставитись через два, три місяці, пів року і рік. Адже є речі, для навчання яким потрібен тривалий час. Також обов’язково потрібно мати план дій, наголошує Ольга. Індивідуальний план розвитку – це документ, який є у великих компаніях, але його можна використовувати і в малому бізнесі. Для цього можна просто поговорити з людиною, пояснити їй, що в неї виходить добре, а що ні, запитати, що їй потрібно, щоб почало виходити добре. Можливо, потрібно провести додаткове навчання, а отже, слід обрати той спосіб навчання або комбінації способів, які є для компанії прийнятними з погляду і фінансів, і часу.
Найкращий спосіб навчання – просто на робочому місці, через безпосередню діяльність. Тут вже питання управлінських навичок керівника, його вміння розвивати людей через постановку перед ними завдань, дедалі складніших і складніших, вміння інструктувати, менторити, бути наставником чи знаходити наставників для новачків серед команди.
Адже, хоча тренінг чи вебінар дасть людині якісь знання, можливо, навіть певні базові навички, але, якщо їх не використовувати одразу ж, від них залишиться 5% знань на певний період.
І ще слід розмовляти з кожною окремою людиною, адже кожен також сам знає, які способи навчання діють на нього: комусь достатньо прочитати, послухати, а хтось хоче подивитись, як це роблять інші, спробувати зробити самому і почути можливі виправлення. Це може бути страшенно незручний спосіб для керівника, але для співробітника він буде найдієвішим.
«З мого досвіду. У мене в команді бувало мінімум троє людей, максимум – 28, причому половина працювала віддалено. Я зрозуміла, що, коли я нав’язувала свій спосіб навчання, для 70% він не працював. Вони не навчалися, і я злилася. Потім я подумала, як же ж їх потрібно вчити, якщо так не виходить. Але навіщо щось вигадувати, якщо можна просто запитати. На одній із робочих конференцій я запитала у людей, як вони взагалі навчаються, хто як вчився в інституті, що допомагало засвоювати матеріал. Я зрозуміла, що в мене є половина людей, які вчаться через дію, які кажуть – покажи, а тепер дай я спробую, потім почитаю і щось іще собі додам. Хоча особисто для мене діє зовсім інший спосіб навчання».
Якщо компанія інвестує в розвиток людей, їй слід пам’ятати важливу річ: люди, яких потрібно втримувати, – це ключові співробітники для компанії. Ключові люди – це ті, в кого є компетентність і в кого збігаються цінності і цілі з компанією, ті, у кого є потенціал, які, можливо, ще не дуже добре вміють робити те, що роблять, але мають достатньо ентузіазму і варті вкладених у них інвестицій.
Залучення – у цьому випадку це не про рекрутинг. Це радше про включеність чи невключеність співробітника у роботу.
Все, що пропонують роботодавці, – це можливості для кандидата, з-поміж яких він обирає ті, на які відгукується його душа. Чи то розвиток, чи то зв’язки і соціалізація, чи то надійність – будь-що, що важливе для нього. Й іноді серед цього списку може навіть не бути грошей. Наприклад, може йтися про неприбуткові організації та волонтерів. І в цьому контексті виокремлюється мотивація. На початку війни співробітники багатьох компаній настільки пірнули у волонтерство, що виник серйозний дисбаланс, коли вони перестали виконувати свої обов’язки.
«До мене на коучинг звернувся керівник зі скаргою на співробітницю, якій він поставив ультиматум: “Якщо ти будеш так багато волонтерити, я не платитиму тобі грошей”. І вона відповіла: “Добре, тоді я пішла”. Вона просто встала і вийшла і більше не повернулася до цього керівника», – розповіла експертка про випадок із практики.
Гроші не мотивують, гроші – це інструмент, стверджує Ольга. Якщо йдеться про важливі потреби, то гроші є інструментом для задоволення цих потреб. Гроші потрібні, ми живемо в суспільстві грошей, вони допомагають задовольняти дуже багато потреб, починаючи з фізіологічних і закінчуючи безпековими, статусними. Тому керівники мають знати, які важливі потреби люди можуть задовольняти, працюючи в компанії. Це є її employer value proposition, ціннісна пропозиція працедавця, якою можна притягнути тих людей, яких його можливості приваблюватимуть. У людей є потреби, у компанії є можливості. Важливо, щоб вони збігались. Якщо у людини є потреба кар’єрного зростання, а компанія є маленьким бізнесом, це вже не збіг. Можна, звісно, взяти цю людину, але надовго її втримати не вдасться.
Інструмент на основі 12-факторної моделі мотиваторів Мартіна – Річі передбачає рангування потреб за важливістю, а також ступенем їхньої задоволеності на поточний момент. Він допоможе розібратися, чого бажають співробітники.
У компанії можуть бути свої потреби, у співробітників – свої, вони можуть не збігатись, та й не мусять. Зрештою, задоволення цих потреб може бути невигідне для компанії, суперечити її цінностям і стратегічним цілям. Тож вона має розуміти, що є у неї в арсеналі можливостей, і притягувати й утримувати тих людей, де є збіг.
Ольга Садоха радить керівникам не вдаватись до таких дій чи бездіяльності: