Складнощі набору персоналу за кордоном в IT-сфері – досвід BAKOTECH

З якими складнощами стикається міжнародна компанія під час набору спеціалістів до зовнішніх офісів, чим відрізняється пошук професіоналів в Україні та за кордоном, які етапи відбору та тестувань проходять претенденти та яких людей компанія точно не візьме до своєї команди?

Складнощі набору персоналу за кордоном в IT-сфері – досвід BAKOTECH

1824

0

В інтерв’ю LC Work розповів Антон Ванін – Recruitment Lead компанії BAKOTECH, міжнародного постачальника рішень світових IT-виробників.

Читайте більше інтерв’ю в блозі LC Work.

У яких країнах у BAKOTECH є офіси зі співробітниками?

У нас є Австрія, в нас є Польща, балтійські країни – офіс у Литві, є балканські країни, в нас є головний офіс у Києві, бо все ж ми суто українська компанія, є офіс в Азербайджані та два офіси в Казахстані.

Географія дуже цікава, бо в нас усі європейські офіси, окрім Литви, йдуть як stand alone. Що мається на увазі. Наприклад, у Польщі – працюють поляки, вони знають, як робити бізнес, і ми на них не впливаємо. Вони працюють, і в них все добре.

Якщо говорити про CIS-регіон від балтійських країн до Казахстану, то це складніший регіон, який до наших продуктів ще може й не готовий. Тому там ми працюємо дуже кастомно й штучно і дуже сильно їх пушимо: десь вирощуємо партнерів, десь продаємо через власну експертизу.

Але ми максимально проукраїнська компанія. Тобто в нас немає офісів у цих двох «цікавих країнах» у принципі.

Як ви набираєте персонал саме в тих країнах, де розташовані ваші офіси? Там працюють люди безпосередньо з цих країн чи ви набираєте персонал за умови релокації, віддаленої роботи тощо?

Давайте я одразу зроблю певну диверсифікацію. До Казахстану й Азербайджану ви не можете робити релокацію, тому що в нашому бізнесі люди мають знати ринок.

Поясню. Це IT-дистрибуція, і ми продаємо у 80% угоди через партнерів. У нас є інтегратори, через які ми це робимо. Якщо говорити загалом про продажі, то вони йдуть на 100% через партнерів. Ми як дистриб’ютор ніколи не торкаємося грошей ендюзера, хоч ми можемо десь 99,9% всієї активності зробити за партнера, але грошей ми не торкаємося. Коли партнер починає процес інтеграції, в нас замовляють обладнання або ПЗ, й тільки тоді ми вже заробляємо гроші.

Повертаючись до регіонів, у Казахстані нам 100% потрібні лише локальні хлопці та дівчата, тому що вони знають маркет, а маркет – дуже специфічний. Азербайджан такий самий. Тобто маркети різні, але підходи однакові. У нас тут модель восьминіжки: голова наша в Києві, а щупальці – в тих офісах.

Якщо казати про регіон Грузії та Вірменії, ми об’єднуємо їх в один кластер, тому що Вірменію з Азербайджаном неможливо поєднувати. Але це дуже маленькі маркети, тому ми оперуємо ними з України. Тобто менеджери, інженери – всі перебувають в Україні. Навіть тому що, якби не було війни, туди дуже просто літати: ввечері о 17:00 виліт, а вже о 20:00 ви п’єте вино в Грузії. Тому немає сенсу відкривати там офіси, в нас були такі потуги, ми це робили, але це не має жодної цінності. Плюс компетенція людей – не статична. В когось вона висока, в когось – нульова, тому ми думаємо, що з України цими маркетами керувати простіше.

Аналогічно з Молдовою. Молдова – взагалі маленький, бідний ринок, але перспективний і дуже близький, тобто доїхати туди можна навіть машиною. Ми його також почали останнім часом розвивати, але там поки що немає жодного представника, жодного вендора.  

У Польщі – великий офіс, і там повністю польський менеджмент. Вони самі набирають, самі модерують, самі управляють. Вони дуже добре розуміються на ринку, партнерських відносинах, контрактах, ми на них не впливаємо.

Стосовно Литви та балтійських країн – також маленький статичний ринок, там у нас працює офіс у Литві. Але балтійський маркет такий, що на ньому, наприклад, є 100 компаній, а в наступному році буде максимум 102 або 101 чи взагалі не з’явиться компаній, які нам будуть цікаві. Тому що ми працюємо в В2В-сегменті, навіть в enterprise-сегменті, який досить сильно не проростає. Там у нас обережні угоди, не мільйонні.

Де ви зазвичай шукаєте потенційних кандидатів на заміщення відкритих вакансій за кордоном?

За кордоном – це LinkedIn, Djinny, Dou. Є також досить багато локальних профресурсів. Наприклад, в Казахстані монополіст – Headhunter. Ми шукали за його допомогою, але, коли на нас напали, ми відмовилися від нього. Звісно, без нього важче, але така наша позиція. В Азербайджані взагалі є ноунейми, але вони історичні, локальні, тому можна шукати й там.

Приблизно 50% якісної конверсії приходить до нас із рекомендацій. У нас є певний бонус, відведений для рекомендацій від фізичних осіб, юридичних осіб. Якщо нам рекомендують людину, вона якісна і проходить у нас випробувальний термін, ми за таку людину платимо бонус.

Чи відрізняються методи залучення спеціалістів у вашій компанії за кордоном та в Україні?

Дуже сильно відрізняються. Тому що достукатися в Україні можна за прямими рекомендаціями, теплими дружніми відносинами із певними партнерами. В Україні найкраще працюють рекомендації, тут їх можна використовувати.

У нас багато сейлів або інженерів, передусім ми йдемо до них і просимо порекомендувати спеціалістів. Якщо вони не знають – вони щось шерять, репостять. Ми можемо колабу зробити на LinkedIn, воно розганяється дуже просто. Наприклад, у інженера є якась тисяча своїх людей, в мене є 10 тис. друзів у LinkedIn і в BAKOTECH – 8 тис. Ми зробили два репости й на 50 тис. ком’юніті повпливали навіть без таргетингу.

Тому рекомендації, Djinni, в останню чергу – Dou. Та навіть інколи стандартні джоб-ресурси, буває й таке.

Якщо ми кажемо про зовнішні країни, там важче. Ми намагаємося робити певну полярність, виходимо на людей, які можуть бути в нас в крос-друзях. Вони не є нашими прямими френдами, але завдяки певному бенефіту та крос-рекомендаціям ми виходимо на ті рекомендації, які нам потрібні.

Плюс все ж таки, якщо це профільні ресурси, наприклад, якихось маркетологів в Азербайджані, вони там працюють відносно непогано.

Тому проблематика пошуку фахівців на тому ринку – в тому, що ми знаємо його десь на 30%, не більше, ми реалісти. Я вважаю, що там, де в тебе немає експертизи, потрібно достукуватися до людей, у яких вона є: профільні рекрутери, люди з теми, яких ми намагалися схантити, а якщо не схантили – можемо заплатити їм за рекомендацію. Це працює краще.

Якщо ми заходимо на якийсь класичний стандартний ресурс, ми отримуємо таку ж саму стандартну, досить погану вибірку людей, які втратили роботу або які не задоволені своєю роботою. А ви ж знаєте, що таке «збитий льотчик». Це досить неприкольна людина: якщо вона не вивезла свій проєкт, є висока вірогідність, що вона не впорається й у нас.

Що далі від Європи – то важчі ринки в плані європеїзації. Вони більш архаїчні, якщо є керівник, то він світило, він головний. Вони досить часто так працюють. У Казахстані, наприклад, один кандидат сказав, що його двічі розводять на роботі: кажуть приходити на роботу о 9:00, якщо він запізнюється – його сварять, а потім кажуть, що можна йти о 18:00, але він о 18:00 ніколи не може піти. Тому вільний графік для нього – дуже класно, бо інколи на 9:00 йому зовсім не потрібно, але, якщо доведеться йти з роботи о 22:00, він не проти, бо це він так вирішив, а не його змусили.

Звісно, є й круті компанії на тих ринках. Зазвичай це невеликі компанії, партнери, де, наприклад, є декілька власників і один із них вчився в Лондоні. І нехай він буде етнічний казах, але він багато бачив, як працюють люди у світі, він повернувся й зробив нормальний бізнес. Таке буває.

Розкажіть про добір персоналу до ваших закордонних офісів, там, де ви берете участь у цьому процесі?

Я довго пропрацював в одній із найкращих агенцій CIS-регіону. Я розумію всі болі, які несуть агенції. Є профільні агенції, які можуть швидко підхвачувати контракти, однак, навіть якщо це сильні агенції, але не профільні, – це певний бебіситинг.

У нас у BAKOTECH є велика in-house-команда рекрутерів, яка, по суті, працює з усіма дотичними маркетами. Але в нас є маркети на зразок Казахстану, Азербайджану та Литви, де у нас є підрядники, але підрядники не у вигляді агенцій, а у вигляді конкретних людей – фрилансерів.

В Азербайджані у нас трохи інакша модель, там замість партнерів ми використовуємо рекрутинговий ресурс партнерів-інтеграторів, які знаються на нашому маркеті й розуміють його. Коли ми так комітимося, ми ніби негласно підписуємо пакт про ненапад: ми не переманюємо один в одного стаф, і вони в цьому зацікавлені, бо ми досить агресивно рекрутуємо і можемо залазити до партнерів. А отакі усні угоди дають нашим партнерам можливість зрозуміти свої вигоди: вони нам допомагають, на цьому додатково заробляють, і в них ще й додатково ніхто стаф не переманює. Все всім подобається.

З якими складнощами ви стикаєтесь під час пошуку спеціалістів до вашої команди за кордоном?

Головна складність – у відсутності потрібних нам фахівців. Я поясню. Ми продаємо дуже сучасний технологічний продукт. На нашому тлі, щоб давати якісь порівняння, Microsoft – це не дуже технологічний продукт. У нас продукти складні й сучасні, ринки до них часто не готові, тому нам важко зі стафом, важко з тими, хто буде впроваджувати, підтримувати, продавати продукти.

Люди звикли продавати залізо Cisco. А Cisco продається під маленьку маржу й дуже просто. А ми продаємо інколи такі продукти, які не зрозумілі. Ну якщо вам кажуть: «А ось у вас буде на трафіку балансування». Нам кажуть: «Ну так воно щось працює». А ми кажемо: «А ви будете економити $400 тис. або дозаробляти пів мільйона щороку». Це неочевидне, тому взагалі софт продавати досить важко. Софт – це рядки коду, й не завжди зрозуміло, що ти отримуєш на виході.  

Тому інколи компетенція людей досить низька. Особливо в малих регіонах, наприклад у Молдові, там взагалі буде дуже низька експертиза людей стосовно В2В-сейлу, там немає створеного маркету.

Проблема саме в людях, тому частіше ми не намагаємося знайти готових, ми робимо певний гібридний мікс: дивимося людей із дотичними хардами та з відмінними софтами й робимо певний метч. Але ж ви розумієте, метчинг – досить ризиковий. Але проблема в тому, що екзек’ютити часто нікого. Ось така проблема.

Які методи відбору персоналу ви використовуєте у своїй роботі? Які етапи відбору проходять кандидати на заміщення певних посад у вашій компанії?

У нас усе просто й складно водночас. Перше – це висока експертиза рекрутерів. Ми щодня працюємо з одними й тими самими маркетами, одними й тими самими патернами кандидатів, і в нас непогано напрацьовується внутрішня експертиза. Наприклад, якщо рекрутер співбесідує Junior-інженера, то Junior-інженер отримує запитання, як від технаря. У нас досить гарне розуміння людей, кого ми шукаємо і з ким працюємо. Тому перша зустріч досить технічна й об’єктивна.

Після цього ми пишемо досить велике summary – це приблизно два аркуші А4 з конкретними бакетами. У нас є певний кістяк того, що ми досліджуємо на інтерв’ю.

Далі ми передаємо це все до приймаючого або технічного менеджера. Якщо все ок, якщо цій людині цікаво поспілкуватися, ми робимо першу зустріч, яка буде трохи складнішою, ніж з HR. На цій зустрічі ми трохи зондуємо людей на рівні менеджменту, і якщо менеджменту цікаво, то менеджмент також, як і рекрутер, продає.

Якщо людині цікаво, далі ми завжди переходимо до тестування. У нас як для сейлів, так і маркетологів чи технічних спеціалістів є тестові завдання. Якщо людина справляється, то технічне завдання просто передають до нас. Але, якщо це сейли, там іде повноцінний захист. Людина робить певну презентацію, приїжджає до нас, захищається, й на етапі захисту ми кажемо, було це ок чи не ок. Скажу одразу, що на трійку з плюсом – це взагалі ок.

Якщо людина робить все нормально, ми скорочуємо шорт-листи до трьох людей і робимо офер.

До того як людина каже, що їй цікаво і вона згодна, ми її тестуємо психологічним тестом. Інколи ми навіть проводимо психологічне тестування для всього шорт-листа. Проводить HR, тестування триває близько 40 хвилин. Але це інколи дає нам змогу визначитися з кандидатом не тільки на рівні перфомансу, але й якоїсь психології. Але тут додатково ми ще дивимося, де слабкі сторони в людини. Ми інтегруємо це в онбординг, досліджуємо й дивимося, куди відхиляється людина.

Потім офер, потім повністю людина переходить із плечей рекрутерів на плечі HR, і там уже далі з нею повноцінно працюють окремо.

Чи є досвід роботи кандидатів та їхні хард-скіли вирішальними під час добору персоналу? Чи психологічний портрет та софт-скіли в деяких випадках є важливішими?

Взагалі перекоси хардів до софтів для готових жорстких кандидатів – це приблизно 60 до 40%. Але, якщо ми кажемо про гібридний профіль, якого на ринку немає, це може бути навіть 30% хардів та 70% софтів.

Я поясню. Бувають такі випадки, коли кандидат уже працює з нашими продуктами, вже повністю готовий, але людина він жахлива. Ми таких інженерів часто бачимо. Ми кажемо, що в нас класний продукт, але його треба вчити. А вони кажуть, що все життя працюють із трохи іншим, їм не цікаво, вони не справляться. Ось це не наші люди, вони нам взагалі не підходять. Тому інколи краще взяти швидкого, незаангажованого, готового до змін кандидата, в якого є база, на якій він зможе працювати.

Це все не дотично до віку, й це дуже круто. Тому що люди можуть бути як дуже молоді, так і взагалі не молоді. Сам сегмент В2В не дає можливості ангажувати. Якщо ти інженер і тобі 45 – не важливо, що тобі 45. Якщо ти сейл і тобі 40 – це може бути навіть краще, ніж якщо тобі 25. Ти приїжджаєш в Monobank до Гороховського й кажеш, що хочеш продати на мільйон. А він каже, що ти дитина 20-річна, що ти нам продаси. А коли людина на досвіді, вона врівноважена, вона каже: «Хлопці, у вас от це болить, от це болить. Ми оце робили й вам можемо зробити, інакше вас задушать конкуренти». Вони кажуть: «О, це цікаво, зробімо пілот».

Великі В2В-рішення ще дуже полярно заходять у держсферу. У нас держ – це приблизно 40% від продажів. А в government молодим дівчатам і хлопцям продавати взагалі важкувато, бо там сидять люди, які нічого не розуміють. Ті, хто оперує коштами, зазвичай не оперують знаннями. Й це проблема.

Є така теорія Міллер Хайман: завжди є якась ЛПР (людина, що приймає рішення), на яку треба повпливати. А в нашому бізнесі одної ЛПР немає – в ньому є мільйони ЛПР і мільярди ЛВР (людина, що впливає на рішення). І незрозуміло, хто виділяє кошти, тому потрібно впливати на всіх, хто приймає якісь рішення в угоді, й це важко. Але це такий бізнес.

Що може стати причиною відмови кандидатові у заміщенні певної вакансії в BAKOTECH?

Перший буфер – це рекрутер. Рекрутер дає на 60% валідного кандидата. Тобто людина з нашої сфери; якщо не з нашої сфери – вона далі не йде.

Далі, якщо все ок, робимо тестове завдання. Частка відвалу на тестовому – від 45 до 55%. Тобто 55% не проходять тестове, й ми одразу це кажемо.

Далі психологічні тести, на яких у нас люди майже не відвалюються. Бо ми ж бачили, що це за люди, ми орієнтувалися, що вони нормальні, але в них, наприклад, може страждати системність, й психологічні тести це покажуть.

Проте проходження випробовуваного терміну – це приблизно 40%, не більше. Тому що дуже важкі продукти.

Тобто ми бачимо: сильним буфером є рекрутери, потім менше половини кандидатів проходить тестове завдання і менше половини проходить випробувальний термін.

У тому то й проблема, коли до нас доходять кандидати, наші конкуренти раді брати навіть тих, хто в нас не пройшов випробувальний термін. Бо ми за них зробили багато роботи: взяли людей, у яких є сильні софти чи технічна сторона. Вони розуміють, що ці люди вже за якоюсь компетенцією сильні.

Та ми розуміємо, що ми почнемо дуже жорстко інвестувати в цю людину: час, гроші. Це не заробітна платня, то дрібниці. Бо людина, яка до нас потрапляє, йде на всі тренування, асошіейти від вендора. Вона має бути дуже прокачана технічно. А за кожен такий сертифікат ми можемо платити $3-7 тис. Тому якщо людина на випробувальному терміні не виконує основну частину КРІ, брати її далі дуже ризиковано в фінансовому плані. Приблизно така людина з усіма тренінгами, заробітною платнею та асошіейтами може стати нам у $30 тис. за рік. Трохи дорогувато. Тому далі шукати свою людину – це довше, але економічно вигідніше.

Плюс людина, яка не комітиться з продуктом, надалі – як людина, яка ходить на роботу, яка їй не подобається. А з нашими продуктами це неможливо. Тому що вони легшими не стають. Наведу приклад. Blackberry викочує нову гілку сек’юриті. І ти маєш її вшити. Немає такого, щоб, наприклад, як автомобілі Toyota – щороку вони нові, але технічно там майже нічого не змінюється. У нас щороку може бути по новій Tesla, й вони всі різні. Але ж ти їх продаєш, тому маєш розумітися на них.

Які поради ви б могли дати кандидатам, які хочуть потрапити на роботу до BAKOTECH?

Ми завжди платимо людям, які генерують нові ідеї. Ми топимо за людей, які хочуть працювати в незашорених процесах. У нас люди мають бути гнучкі, орієнтовані на результат, тому що ми працюємо в проєктному підході, й усі проєкти дуже різні.

Ми 100% візьмемо людину, яка хоче вчитися, хоче заробляти, хоча в неї може навіть трохи підгорати знизу й вона з чимось бореться. Якщо люди готові навчатися, ми їх 100% навчимо, ви ж самі розумієте, що немає нічого, чого б людина не змогла би вивчити. А от якщо людина не хоче, то це проблема. Важливо не сидіти на місці, міксувати в собі софт-скілс та хард-скілс 50 на 50%. Це прекрасні люди.

Ми дуже лояльно ставимося до людей, які вже з певним досвідом і які кажуть: «Ну, це не зовсім моя тема, я хочу іншого». І це ок. Але якщо людина каже: «Я не хочу у вас працювати, бо я не хочу розбиратися», – ось це для нас дивно, особливо якщо ми бачимо, що ця людина класно підійде, в неї є певний бекграунд, але вона каже, що їй досить важко йти в системну інженерію й вона не хоче вчитися. Ми не візьмемо таку людину, бо вона не хоче вчитися, який сенс її брати.

Хоча інколи ми навіть намагаємось розштовхати людину, бо вона може навіть не знати, що вона може. У нас є такі presale-інженери, які взагалі були топ-адмінами, рабами системи, а ми їм надали проєктний підхід і можливість заробляти від кожного проєкту. І вони навіть не знали, що так можна. Бо інколи ми сидимо, знаєте, наче в окулярах віртуальної реальності. І ми бачимо лише ту реальність, яка є в нас, і немає ось цього open mind, щоб побачити на контрасті, що може ще бути.

І от до нас приходять люди на позицію Junior presale інженер, і вони вже за рік-два можуть стати Senior presale інженер або Senior архітекторами, а це вже взагалі різні люди. І якщо ти в статусі Senior або навіть Middle, ти вже спілкуєшся з інженерами в «ПриватБанку», «Метінвесті», тому що ми їм продаємо, а presale-інженери йдуть до них, щоб зняти в них запит, що їм потрібно. Тобто це люди з певним технічним «жирком», які спілкуються на високих рівнях, зокрема з американськими інженерами. І тепер проведіть порівняння: учора ти системний адміністратор у якомусь банку, який спілкується лише в банку, отримує в хвіст і в гриву, а завтра чи через два роки ти інженер, який є продовженням інженерного складу вендора, який сидить у Кремнієвій долині, й спілкуєшся з топовими інженерами в топовому бізнесі всього світу.

І це все досить швидко, адже 1-3 роки в нормальній кар’єрі – це швидко. І ті, кого така перспектива підкупає, приходять і працюють.

Коментарі

Читайте також