В интервью LC Work рассказал Антон Ванин – Recruitment Lead компании BAKOTECH, международного поставщика решений мировых IT-производителей.
Читайте больше интервью в блоге LC Work.
В каких странах у BAKOTECH есть офисы с сотрудниками?
У нас есть Австрия, у нас есть Польша, балтийские страны – офис в Литве, есть балканские страны, у нас есть главный офис в Киеве, потому что мы сугубо украинская компания, есть офис в Азербайджане и два офиса в Казахстане.
География очень интересна, потому что у нас все европейские офисы, кроме Литвы, идут как stand alone. Что подразумевается. Например, в Польше работают поляки, они знают, как делать бизнес, и мы на них не влияем. Они работают, и у них все хорошо.
Если говорить о CIS-регионе от балтийских стран до Казахстана, то это более сложный регион, который к нашим продуктам еще может и не готов. Поэтому там мы работаем очень кастомно и искусственно и очень сильно их пушим: где выращиваем партнеров, где продаем через собственную экспертизу.
Но мы максимально проукраинская компания. То есть у нас нет офисов в этих двух «интересных странах» в принципе.
Как вы набираете персонал именно в тех странах, где находятся ваши офисы? Там работают люди непосредственно из этих стран или вы набираете персонал при условии релокации, удаленной работы и т. п.?
Давайте я сразу сделаю диверсификацию. В Казахстан и Азербайджан вы не можете делать релокацию, потому что в нашем бизнесе люди должны знать рынок.
Объясню. Это IT-дистрибуция, и мы продаем в 80% сделки через партнеров. У нас есть интеграторы, через которые мы это делаем. Если говорить в целом о продажах, то они идут на 100% через партнеров. Мы как дистрибьютор никогда не затрагиваем деньги эндюзера, хотя мы можем где-то 99,9% всей активности сделать за партнера, но денег мы не затрагиваем. Когда партнер начинает процесс интеграции, у нас заказывают оборудование или ПО, и только тогда мы уже зарабатываем деньги.
Возвращаясь к регионам, в Казахстане нам 100% нужны исключительно локальные ребята, потому что они знают маркет, а маркет – очень специфический. Азербайджан такой же. То есть маркеты разные, но подходы одинаковы. У нас здесь модель осьминожки: голова наша в Киеве, а щупальца – в тех офисах.
Если говорить о регионе Грузии и Армении, мы объединяем их в один кластер, потому что Армению с Азербайджаном невозможно совмещать. Но это очень маленькие маркеты, поэтому мы ими оперируем из Украины. То есть менеджеры, инженеры – все находятся в Украине. Даже потому, что, если бы не было войны, туда очень просто летать: вечером в 17:00 вылет, а уже в 20:00 вы пьете вино в Грузии. Поэтому нет смысла открывать там офисы, у нас были такие потуги, мы это делали, но это не имеет никакой ценности. Плюс компетенция людей – не статическая. У кого она высокая, у кого – нулевая, поэтому мы думаем, что из Украины этими маркетами управлять проще.
Аналогично с Молдовой. Молдова вообще маленький, бедный рынок, но перспективный и очень близкий, то есть туда доехать можно даже машиной. Мы его тоже начали в последнее время развивать, но там пока нет ни одного представителя, ни одного вендора.
В Польше – большой офис, и там полностью польский менеджмент. Они сами набирают, сами модерируют, сами управляют. Они очень хорошо разбираются в рынке, партнерских отношениях, контрактах, мы на них не влияем.
Относительно Литвы и балтийских стран – маленький статический рынок, там у нас работает офис в Литве. Но балтийский маркет такой, что на нем, например, есть 100 компаний, а в следующем году будет максимум 102 или 101 либо вообще не появится компаний, которые нам будут интересны. Потому что мы работаем в В2В-сегменте, даже в enterprise-сегменте, достаточно сильно не прорастающем. Там у нас осторожные сделки, не миллионные.
Где вы обычно ищете потенциальных кандидатов на замещение открытых вакансий за границей?
За границей – это LinkedIn, Djinny, Dou. Есть также достаточно много локальных профресурсов. К примеру, в Казахстане монополист – Headhunter. Мы искали с его помощью, но, когда на нас напали, – мы отказались от него. Конечно, без него труднее, но такова наша позиция. В Азербайджане вообще ноунеймы, но они исторические, локальные, поэтому можно искать и там.
Приблизительно 50% качественной конверсии приходит к нам по рекомендациям. У нас есть определенный бонус, отведенный для рекомендаций от физических лиц, юридических лиц. Если нам рекомендуют человека, он качественный и проходит у нас испытательный срок, мы за такого человека платим бонус.
Отличаются ли методы привлечения специалистов в вашей компании за границей и в Украине?
Очень сильно отличаются. Потому что достучаться в Украине можно по прямым рекомендациям, дружеским отношениям с определенными партнерами. В Украине лучше работают рекомендации, здесь их можно использовать.
У нас много сейлов или инженеров, в первую очередь мы идем к ним и просим порекомендовать специалистов. Если они не знают – они что-то шерят, репостят. Мы можем коллабу сделать на LinkedIn, он разгоняется очень просто. Например, у инженера есть какая-то тысяча своих людей, у меня есть 10 тыс. друзей в LinkedIn и у BAKOTECH – 8 тыс. Мы сделали два репоста и на 50 тыс. комьюнити повлияли даже без таргетинга.
Поэтому рекомендации, Djinni, в последнюю очередь – Dou. И даже иногда стандартные джоб-ресурсы, бывает и такое.
Если мы говорим о внешних странах, там труднее. Мы стараемся делать определенную полярность, выходим на людей, которые могут быть у нас в кросс-друзьях. Они не являются нашими прямыми френдами, и за счет определенного бенефита и кросс-рекомендаций мы выходим на те рекомендации, которые нам нужны.
Плюс все же, если это профильные ресурсы, например, каких-нибудь маркетологов в Азербайджане, они там работают относительно неплохо.
Поэтому проблематика поиска специалистов на том рынке – в том, что мы его знаем где-то на 30%, не больше, мы реалисты. Я считаю, что там, где у тебя нет экспертизы, нужно достучаться до людей, у которых она есть: профильные рекрутеры, люди из темы, которых мы пытались схантить, а если не схантили – можем заплатить им за рекомендацию. Это работает лучше.
Если мы заходим на какой-то классический стандартный ресурс, мы получаем такую же стандартную, довольно плохую выборку людей, потерявших работу или не удовлетворенных своей работой. А ведь вы знаете, что такое «сбитый летчик». Это достаточно неприкольный человек: если он не вывез свой проект, есть высокая вероятность, что он не справится и у нас.
Чем дальше от Европы – тем тяжелее рынки в плане европеизации. Они более архаичны, если есть руководитель, то он светило, он главный. Они часто так работают. В Казахстане, например, один кандидат сказал, что его дважды разводят на работе: говорят приходить на работу к 9:00, если он опаздывает – его ругают, а потом говорят, что можно идти в 18:00, но он в 18:00 никогда не может уйти. Поэтому свободный график для него – очень классно, так как иногда к 9:00 ему совсем не нужно, но, если придется уходить с работы в 22:00, он не против, потому что это он так решил, а не его заставили.
Конечно, есть и крутые компании на этих рынках. Обычно это небольшие компании, партнеры, где, например, есть несколько владельцев и один из них учился в Лондоне. И пусть он будет этнический казах, но он много видел, как работают люди в мире, он вернулся и сделал нормальный бизнес. Такое бывает.
Расскажите о подборе персонала в ваши зарубежные офисы, где вы участвуете в этом процессе?
Я долго проработал в одном из лучших агентств CIS-региона. Я понимаю все боли, которые несут агентства. Есть профильные агентства, которые могут быстро подхватывать контракты, однако, даже если это сильные агентства, но не профильные, – это определенный бебиситтинг.
У нас в BAKOTECH есть большая in-house-команда рекрутеров, которая, по сути, работает со всеми соприкасающимися маркетами. Но у нас есть маркеты типа Казахстана, Азербайджана и Литвы, где у нас есть подрядчики, но подрядчики не в виде агентств, а в виде конкретных людей – фрилансеров.
В Азербайджане у нас немного другая модель, там вместо партнеров мы пользуемся рекрутинговым ресурсом партнеров-интеграторов, которые разбираются в нашем маркете и понимают его. Когда мы так комитим, мы будто бы негласно подписываем пакт о ненападении: мы не переманиваем друг у друга стафф, и они в этом заинтересованы, потому что мы достаточно агрессивно рекрутим и можем залезать к партнерам. А такие устные соглашения дают нашим партнерам возможность понять свои выгоды: они нам помогают, на этом дополнительно зарабатывают, и у них еще дополнительно никто стафф не переманивает. Все всем нравится.
С какими сложностями вы сталкиваетесь при поиске специалистов в вашу команду за границей?
Главная сложность – в отсутствии нужных нам специалистов. Я объясню. Мы продаем современный технологический продукт. На нашем фоне, чтобы давать какие-либо сравнения, Microsoft – это не очень технологичный продукт. У нас продукты сложные и современные, рынки к ним часто не готовы, поэтому нам тяжело со стаффом, тяжело с теми, кто будет внедрять, поддерживать, продавать.
Люди привыкли продавать железо Cisco. А Cisco продается под небольшую маржу и очень просто. А мы продаем иногда такие продукты, которые непонятны. Ну, если вам говорят: «А вот у вас будет на трафике балансировка». Нам говорят: «Ну так оно что-то работает». А мы говорим: «А вы будете экономить $400 тыс. или дозарабатывать полмиллиона каждый год». Это неочевидно, поэтому вообще софт продавать достаточно тяжело. Софт – это строки кода, и не всегда ясно, что ты получаешь на выходе.
Поэтому иногда компетенция людей достаточно низкая. Особенно в малых регионах, например в Молдове, там вообще будет очень низкая экспертиза людей по В2В-сейлу, там нет созданного маркета.
Проблема именно в людях, поэтому чаще мы не пытаемся найти готовых, мы делаем определенный гибридный микс: смотрим людей с соприкасающимися хардами и с отличными софтами и делаем определенный метч. Но ведь вы понимаете, метчинг – достаточно рисковый. Но проблема в том, что экзекьютить часто некого. Вот такая проблема.
Какие методы отбора персонала вы используете в своей работе? Какие этапы выбора проходят кандидаты на замещение определенных должностей в вашей компании?
У нас все просто и сложно одновременно. Первое – это высокая экспертиза рекрутеров. Мы каждый день работаем с одними и теми же маркетами, одними и теми же паттернами кандидатов, и у нас неплохо нарабатывается внутренняя экспертиза. К примеру, если рекрутер собеседует Junior-инженера, то Junior-инженер получает вопросы, как от технаря. У нас достаточно хорошее понимание людей, кого мы ищем и с кем работаем. Поэтому первая встреча достаточно техническая и объективная.
После этого мы пишем довольно обширную summary – это примерно два листа А4 с конкретными бакетами. У нас есть определенный скелет того, что мы исследуем на интервью.
Далее мы передаем это все принимающему или техническому менеджеру. Если все ок, если этому человеку интересно пообщаться, мы делаем первую встречу, которая будет немного сложнее, чем с HR. На этой встрече мы немного зондируем людей на уровне менеджмента, и если менеджменту интересно, то менеджмент тоже, как и рекрутер, продает.
Если человек интересен, дальше мы всегда переходим к тестированию. У нас как для сейлов, так и для маркетологов или технических специалистов есть тестовые задания. Если человек справляется, то техническое задание просто передается нам. Но если это сейлы, там идет полноценная защита. Человек делает определенную презентацию, приезжает к нам, защищается, и на этапе защиты мы говорим, было это ок или не ок. Скажу сразу, что на тройку с плюсом – это вообще ок.
Если человек делает все нормально, мы сокращаем шорт-листы до трех человек и делаем оффер.
До того как человек говорит, что ему интересно и он согласен, мы его тестируем психологическим тестом. Иногда мы даже проводим психологическое тестирование для всего шорт-листа. Проводит HR, тестирование длится около 40 минут. Но это иногда позволяет нам определиться с кандидатом не только на уровне перфоманса, но и психологии. Но здесь дополнительно мы еще смотрим, где слабые стороны человека. Мы интегрируем это в онбординг, исследуем и смотрим, куда человек отклоняется.
Затем оффер, затем полностью человек переходит с плеч рекрутеров на плечи HR, и там уже дальше с ним полноценно работают по отдельности.
Являются ли опыт работы кандидатов и их хард-скиллы решающими при подборе персонала? Или психологический портрет и софт-скиллы в некоторых случаях важнее?
Вообще, перекосы хардов к софтам для готовых жестких кандидатов – это примерно 60 к 40%. Но, если мы говорим о гибридном профиле, которого на рынке нет, это может быть даже 30% хардов и 70% софтов.
Я объясню. Бывают такие случаи, когда кандидат уже работает с нашими продуктами, уже полностью готов, но как человек он ужасен. Мы таких инженеров часто видим. Мы говорим, что у нас классный продукт, но его нужно учить. А они говорят, что всю жизнь работают с несколько иным, им не интересно, они не справятся. Вот это не наши люди, они нам вообще не подходят. Поэтому иногда лучше взять быстрого, не заангажированного, готового к переменам кандидата, у которого есть база, на которой он сможет работать.
Это все не касается возраста, и это очень круто. Потому что люди могут быть как очень молодыми, так и вообще не молодыми. Сам сегмент В2В не позволяет ангажировать. Если ты инженер и тебе 45 – не важно, что тебе 45. Если ты сейл и тебе 40 – это может быть даже лучше, чем если тебе 25. Ты приезжаешь в Monobank к Гороховскому и говоришь, что хочешь продать на миллион. А он говорит, что ты ребенок 20-летний, что ты нам продашь. А когда человек на опыте, он уравновешен, он говорит: «Ребята, у вас вот это болит, вот это болит. Мы это делали и можем сделать вам, иначе вас задушат конкуренты». Они говорят: «О, это интересно, давайте сделаем пилот».
Крупные В2В-решения еще очень полярно заходят в госсферу. У нас гос – это примерно 40% от продаж. А в government молодым девушкам и ребятам продавать вообще тяжеловато, потому что там сидят люди, ничего не понимающие. Те, кто оперирует средствами, обычно не оперируют знаниями. И это проблема.
Есть такая теория Миллер Хайман: всегда есть некий ЧПР (человек, принимающий решение), на которого нужно повлиять. А в нашем бизнесе одного ЧПР нет – в нем есть миллионы ЧПР и миллиарды ЧВР (человек, влияющий на решение). И непонятно, кто выделяет средства, поэтому нужно влиять на всех, кто принимает какие-либо решения в сделке, и это тяжело. Но это такой бизнес.
Что может послужить причиной отказа кандидату в замещении определенной вакансии в BAKOTECH?
Первый буфер – это рекрутер. Рекрутер дает на 60% валидного кандидата. То есть человек из нашей сферы; если не из нашей сферы, он дальше не идет.
Далее, если все ок, делаем тестовое задание. Доля отвала на тестовом – от 45 до 55%. То есть 55% не проходят тестовое, и мы сразу это говорим.
Дальше психологические тесты, на которых у нас люди почти не отваливаются. Мы ведь видели, что это за люди, мы ориентировались, что они нормальные, но у них, например, может страдать системность, и психологические тесты это покажут.
Однако прохождение испытательного срока – это примерно 40%, не больше. Потому что очень тяжелые продукты.
То есть мы видим: сильным буфером являются рекрутеры, затем меньше половины кандидатов проходит тестовое задание и меньше половины проходит испытательный срок.
В том-то и проблема, когда до нас доходят кандидаты, наши конкуренты рады брать даже тех, кто у нас не прошел испытательный срок. Потому что мы за них проделали много работы: взяли людей, у которых есть сильные софты или техническая сторона. Они понимают, что эти люди уже по какой-то компетенции сильны.
Но мы понимаем, что мы начнем очень жестко инвестировать в человека: время, деньги. Это не заработная плата, это мелочи. Потому что человек, который попадает к нам, идет на все тренировки, асошиейты от вендора. Он должен быть очень прокачен технически. А за каждый такой сертификат мы можем платить $3-7 тыс. Поэтому если человек на испытательном сроке не выполняет основную часть КРІ, брать его очень рискованно в финансовом плане. Приблизительно такой человек со всеми тренингами, заработной платой и ассошиейтами может стать нам в $30 тыс. за год. Немного дороговато. Поэтому дальше искать своего человека – это дольше, но экономически выгоднее.
Плюс человек, который не комитит с продуктом, в дальнейшем – как человек, который ходит на работу, которая ему не нравится. А с нашими продуктами это невозможно. Потому что они легче не становятся. Приведу пример. Blackberry выкатывает новую ветку секьюрити. И ты должен ее вшить. Нет такого, чтобы, например, как автомобили Toyota – каждый год они новые, но технически почти ничего не меняется. У нас каждый год может быть по новой Tesla, и они все разные. Но ведь ты их продаешь, поэтому должен разбираться в них.
Какие советы вы могли бы дать кандидатам, которые хотят попасть на работу в BAKOTECH?
Мы всегда платим людям, генерирующим новые идеи. Мы топим за людей, желающих работать в незашоренных процессах. У нас люди должны быть гибкими, ориентированными на результат, потому что мы работаем в проектном подходе, и все проекты очень разные.
Мы 100% возьмем человека, который хочет учиться, хочет зарабатывать, хотя у него может даже немного подгорать снизу и он с чем-то борется. Если люди готовы учиться, мы их 100% научим, вы же сами понимаете, что нет ничего, чего бы человек не смог изучить. А вот если человек не хочет, то это проблема. Важно не сидеть на месте, миксовать в себе софт-скиллс и хард-скиллс 50 на 50%. Это прекрасные люди.
Мы очень лояльно относимся к людям уже с определенным опытом, которые говорят: «Ну, это не совсем моя тема, я хочу другого». И это ок. Но если человек говорит: «Я не хочу у вас работать, потому что я не хочу разбираться», – вот это для нас странновато, особенно если мы видим, что этот человек классно подойдет, у него есть определенный бэкграунд, но он говорит, что ему достаточно тяжело идти в системную инженерию и он не хочет учиться. Мы не возьмем такого человека, потому что он не хочет учиться, какой смысл его брать.
Хотя иногда мы даже пытаемся растолкать человека, потому что он может даже не знать, на что он способен. У нас есть такие presale-инженеры, которые вообще были топ-админами, рабами системы, а мы предоставили им проектный подход и возможность зарабатывать от каждого проекта. И они даже не знали, что так можно. Потому что иногда мы сидим, знаете, как в очках виртуальной реальности. И мы видим только ту реальность, которая есть у нас, и нет вот этого open mind, чтобы увидеть на контрасте, что еще может быть.
И вот к нам приходят люди на позицию Junior presale инженер, и они уже через год-два могут стать Senior presale инженер или Senior архитекторами, а это уже вообще разные люди. И если ты в статусе Senior или даже Middle, ты уже общаешься с инженерами в «ПриватБанке», «Метинвесте», потому что мы им продаем, а presale-инженеры идут к ним, чтобы снять у них запрос, что им нужно. То есть это люди с определенным техническим «жирком», которые общаются на высоких уровнях, в том числе с американскими инженерами. И теперь проведите сравнение: вчера ты системный администратор в каком-нибудь банке, который общается исключительно в банке, получает в хвост и в гриву, а завтра или через два года ты инженер, являющийся продолжением инженерного состава вендора, сидящего в Кремниевой долине, и общаешься с топовыми инженерами в топовом бизнесе всего мира.
И это все достаточно быстро, ведь 1-3 года в нормальной карьере – это быстро. И те, кого такая перспектива подкупает, приходят и работают.
